基於以上判斷✘◕☁，YOOSEN從洞悉問題✘₪•↟、精準施策✘₪•↟、有效執行等三個維度闡述做好整合營銷的關鍵◕•◕。

洞 / 悉 / 問 / 題

1✘₪•↟、全面分析✘◕☁，讓問題充分暴露出來

古語云✘◕☁，不謀萬世者✘◕☁，不足謀一時；不謀全域性者✘◕☁，不足謀一域◕•◕。

所有人都存在“盲人摸象”的可能✘◕☁，看問題總會有盲區✘◕☁，以至於分析不夠“全面”✘◕☁，導致後續的策略存在眾多明顯的盲點◕•◕。

因此✘◕☁，為了做好營銷分析✘◕☁，我們儘可能形成多方參與的機制✘◕☁，兼聽則明✘◕☁，讓現狀與問題充分暴露出來✘◕☁，儘可能減少盲區◕•◕。奧美的360°品牌管理模型就很適用於做全面✘₪•↟、系統的分析問題（或許有點過於全面）◕•◕。

2✘₪•↟、客觀判斷✘◕☁，資料比直覺更靠譜

透過全面的分析✘◕☁，必定會找到一些問題背後的癥結所在◕•◕。但是此時✘◕☁，很多決策者都容易犯一個“惰性思維”的錯誤✘◕☁，習慣性的從以往的經驗所形成的“直覺”去判斷問題✘◕☁，主管臆斷✘◕☁，忽略了客觀資料的重要性✘◕☁，最終容易導致策略上的偏差◕•◕。

直覺是會犯錯誤的◕•◕。比如╃·₪•│：花瓶和花的總價是11元✘◕☁，已知花瓶比花貴10元✘◕☁，請問花的價格是多少☁•◕•▩？大多數人脫口而出╃·₪•│：1元◕•◕。因此✘◕☁，要相信資料比直覺更靠譜◕•◕。

3✘₪•↟、深度洞察✘◕☁，資料的背後是人性

不少人做營銷分析就是套模板✘◕☁，以為把3C模型✘₪•↟、SWOT模型的細節填好就對了◕•◕。還有的為了對上結論✘◕☁，硬凹資料做論證✘◕☁，這些都是表面文章✘◕☁，沒有太多實際價值◕•◕。我們不僅要全面分析✘₪•↟、客觀判斷✘◕☁，更重要的是要有深度的洞察◕•◕。資料是冰冷的✘◕☁，背後的人性與痛點才是真是的◕•◕。

比如✘◕☁，某早餐店透過調研發現✘◕☁，因為店鋪臨近馬路又方便停車✘◕☁，近45%的顧客都是駕車前來購買✘◕☁，而資料顯示車主們更青睞於店內的“冰鎮奶昔”◕•◕。於是店主為了提升業績✘◕☁，推出了很多口味的奶昔✘◕☁，有草莓味✘₪•↟、香蕉味✘₪•↟、巧克力味等等✘◕☁，以滿足不同客戶的需求✘◕☁，但是經過一段時間後發現✘◕☁，店內的業績並沒有提升✘◕☁，反而因為增加了很多款式✘◕☁，導致了成本的上升◕•◕。

後來✘◕☁，經過科學的洞察與分析後發現✘◕☁，車主根本不是因為喜歡奶昔✘◕☁，而是其他產品大多都是熱飲✘◕☁，而熱飲因為不方便配吸管✘◕☁，因此不適合開車時飲用◕•◕。

掌握這一資料背後的人性與痛點後✘◕☁，店家推出了“降溫熱飲”✘◕☁，把原本滾燙的熱飲溫度降至適飲溫度✘◕☁，同時還在包裝上加上了適合車載的固定軟體支架✘◕☁，防止飲料溢位問題◕•◕。經過這一改良✘◕☁，店內的業績得到大幅提升✘◕☁，很多車主甚至繞道過來購買甜品◕•◕。

後來✘◕☁，店主進一步洞察發現✘◕☁，車主們之所以願意下車來購買飲料✘◕☁，是因為前方有幾個時間很漫長的紅綠燈✘◕☁，車主們在等紅綠燈時非常無聊✘◕☁，因此想乘機吃早餐✘◕☁，或者打發無聊◕•◕。於是店主又推出了更有嚼勁的波波奶茶✘₪•↟、提神的咖啡和更適合單手撕開包裝的麵包✘◕☁，以及更適合掛在車上的環保袋◕•◕。

有時候✘◕☁，看似很多問題現象✘◕☁，但其本質都是一個原因◕•◕。比如✘◕☁，某品牌消費者認知不夠✘◕☁，行業知名但消費者不知道✘◕☁，產品廣告更多是推銷式的自誇風格✘◕☁，傳播還是過多偏向展會✘₪•↟、招商會✘₪•↟、釋出會◕•◕。以上這些問題的根源✘◕☁，在於企業還在用“渠道品牌”的思維在做品牌◕•◕。因此✘◕☁，該品牌要做真正的消費者品牌✘◕☁，就需要降低行業推廣的佔比✘◕☁，更多地面向消費者做文章✘◕☁，與消費者形成溝通和連結◕•◕。

精 / 準 / 施 / 策

1✘₪•↟、有標的✘◕☁，在有參照依據下制定目標

企業制定一個系統的營銷計劃✘◕☁，必然要有一個明確的營銷目標◕•◕。而很多企業容易在目標制定時進入誤區✘◕☁，制定了很多不切實際的目標✘◕☁，或者執行人員不知道如何進階的目標✘◕☁，以至於營銷方案執行產生偏差◕•◕。那麼怎麼制定切實可行的目標呢☁•◕•▩？情況大致有三種◕•◕。

第一種✘◕☁，有參考依據的✘◕☁，明確成本和目標◕•◕。比如上季度是投入500萬✘◕☁，銷售額900萬◕•◕。下季度的目標就很好制定了✘◕☁，比如如何在同等投入的情況下提升銷售額✘◕☁，或者在銷售額不變的情況下縮減投入成本◕•◕。總之是要增長◕•◕。

第二種✘◕☁，沒有參考依據◕•◕。沒有標的物✘◕☁，制定目標要麼明確銷售額✘◕☁，要麼明確成本✘◕☁，不能成本目都標限制得太死◕•◕。但是可以制定水平線◕•◕。一方面因為沒有參考依據✘◕☁，無法預估投入產出比✘◕☁，只能估個大概區間；另一方面✘◕☁，從戰略上講✘◕☁，實現目標最重要✘◕☁，新品上市的關鍵是能不能一炮打響✘◕☁，這具有戰略意義✘◕☁，因此理論上可以不惜一切代價◕•◕。反過來也一樣◕•◕。

第三種✘◕☁，沒有銷售額目標◕•◕。比如✘◕☁，為了提升品牌知名度✘₪•↟、美譽度的傳播投入◕•◕。這種營銷的目標制定✘◕☁，很多情況下也是無法完全量化的✘◕☁，只有量化成本和量化產出◕•◕。

同時✘◕☁，制定目標最好是一個大目標由多個小目標組成✘◕☁，否則在覆盤時很難總結亮點與問題◕•◕。

2✘₪•↟、有主次✘◕☁，把主要資源用在關鍵營銷上

前面我們展示了奧美的360°品牌管理方法✘◕☁，很多人誤解了模型的本意✘◕☁，以為360°無死角的營銷管理✘◕☁，是要求把所有的板塊都覆蓋◕•◕。顯然不是◕•◕。360°更多是用來分析和排查問題✘◕☁，更像一張作戰圖◕•◕。

整合營銷不是把所有資源都做一遍✘◕☁，而是找到合適的✘◕☁，做“精準適配”◕•◕。即便貴公司財大氣粗✘◕☁，也要找到資源投入的主次◕•◕。一方面把主要資源利用在關鍵營銷上✘◕☁，另一方面可以適當的在次要渠道上做一些必要的鋪墊✘◕☁，以形成合力◕•◕。

比如說✘◕☁，全網營銷✘◕☁，你可以從展現率✘₪•↟、點選率✘₪•↟、詢盤率✘₪•↟、轉化率✘₪•↟、客單價✘₪•↟、復購率✘₪•↟、推薦率這些維度✘◕☁，系統的分析其問題✘◕☁，進行常規的最佳化◕•◕。但是✘◕☁，在某具體時期✘₪•↟、具體產品✘₪•↟、具體任務上✘◕☁，你需要有一個重點✘◕☁，把主要資源放在這裡✘◕☁，重點提升◕•◕。

3✘₪•↟、有節奏✘◕☁，不要大水漫灌也不要細水長流

有些營銷人員容易“想一出是一出”✘◕☁，也容易一有斬獲就乘勝追擊✘◕☁，忽略了節奏的重要性◕•◕。乘勝追擊沒錯✘◕☁，但前提是有充分部署✘◕☁，理論上也應該是在節奏內的乘勝追擊◕•◕。

比如新品推廣✘◕☁，先得界定好“核心使用者”和“核心渠道”✘◕☁，制定出第一階段的營銷計劃✘◕☁，後續再依據第一階段的投入反饋制定第二階段的營銷計劃◕•◕。不要大水漫灌也不要細水長流✘◕☁，一定是有張有弛✘◕☁，有序進階◕•◕。

有 / 效 / 執 / 行

整合營銷從來不是某個部門的部門計劃✘◕☁，一定是整個公司的一場打戰役✘◕☁，需要多部門協同作戰✘◕☁，而執行的有效性才是戰役的關鍵◕•◕。基於前面的洞悉問題✘₪•↟、精準施策很多問題會被充分暴露和解決✘◕☁，但是仍會有眾多問題是在具體的執行才會出現的◕•◕。因此✘◕☁，我們一方面要堅定目標✘◕☁，另一方面要制定出更有效的執行計劃✘◕☁，同時在執行過程中要不斷根據執行效果調整✘₪•↟、更改◕•◕。

1✘₪•↟、多部門協同作戰

整合營銷✘◕☁，不僅僅是整合營銷資源✘◕☁，更是整合團隊◕•◕。整合營銷顯然是公司的大戰役✘◕☁，需要多部門協同作戰◕•◕。很多企業✘◕☁，會倚重銷售部門✘◕☁，老闆眼睛只盯著銷售額✘◕☁，從而輕視營銷部門的營銷執行（嚴格來說✘◕☁，銷售部只是營銷部的子部門）✘◕☁，殊不知✘◕☁，好的整合營銷計劃一定是立足當下✘₪•↟、佈局長遠的系統性的銷售增長計劃◕•◕。因此✘◕☁，整合營銷一定是由關鍵決策人牽頭✘◕☁，多部門協同作戰◕•◕。

2✘₪•↟、精細化的執行方案

精細化不一定能收穫奇效✘◕☁，但一定能規避隱患◕•◕。因此✘◕☁，在制定執行計劃時✘◕☁，要針對具體情況拿出具體的✘₪•↟、細緻的舉措✘◕☁，對事項要求做到精細描述◕•◕。

比如✘◕☁，做“減肥秤”產品的微信達人合作✘◕☁，如果你在方案裡只是說✘◕☁，投放合作某類瘦身達人自媒體✘◕☁，發表文章✘◕☁，那就很泛泛✘◕☁，工作人員沒法按照這個確切地執行◕•◕。

如果是特別專業的領域✘◕☁，可以讓相關同事自己制定執行方案◕•◕。總之執行方案從來不是粗狂的明確責任人✘₪•↟、完成時間✘₪•↟、KPI考核✘◕☁，而是讓每個人清晰的知道自己要做什麼✘₪•↟、怎麼做✘₪•↟、做成什麼樣✘₪•↟、什麼時候做好◕•◕。

以上每一件事✘◕☁，都涉及到很多的細節✘◕☁，而這些細節✘◕☁，就是決定營銷效果的關鍵◕•◕。本次分享主要是針對營銷層面的問題✘◕☁，至於整合營銷怎麼“整”✘◕☁，或許已釐清了大概✘◕☁，或許仍有許多未能盡述◕•◕。比如管理上的問題✘◕☁，如何做好人員安排✘◕☁，如何激勵士氣✘◕☁，如何制定獎懲等事項◕•◕。篇幅有限✘◕☁，不再贅述◕•◕。

我們說營銷要有思想✘◕☁，就是指你要有針對具體品牌的洞見；要能分清楚重點主次✘◕☁，選擇適合你目標✘₪•↟、資源和能力的營銷工具；要能有效的落實到執行上✘◕☁，才可能有較好的效果◕•◕。其實✘◕☁，每個企業都需要形成一套適合企業自己的整合營銷方法◕•◕。做到全網營銷推廣✘◕☁，因為這既關乎企業營銷增長✘◕☁，更關乎企業協同作戰的能力✘☁！